Używamy cookies, aby ułatwić korzystanie z Portalu. Możesz określić warunki przechowywania, dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce. Dowiedz się więcej.
strona główna Strona główna | Nowości | Promocje | Zapowiedzi Twoje konto | Zarejestruj | Schowek | Kontakt | Pomoc
mapa działów
Szukaj: szukanie zaawansowane
Koszyk
Książki \ Biznes IT

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII Język: 1

978-83-283-3334-5

Cena Brutto: 99.00

Cena netto: 94.29

Ilość:
Wersja: Drukowana
Autor Robert K. Wysocki
Liczba_stron 776
Wydawnictwo Helion
Oprawa twarda
Data_Wydania 2018-08-14

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII


Słowem „projekt” określa się doświadczenie, które nie wydarzyło się nigdy wcześniej i w takich samych okolicznościach już nigdy się nie wydarzy. Ta niepowtarzalność okoliczności oznacza, że metody zarządzania każdym projektem powinno się dobierać z uwzględnieniem jego indywidualnych cech i elastycznie dostosowywać do zmieniających się uwarunkowań. Aby trafnie wybrać spośród różnych metodyk zarządzania projektem, trzeba wziąć pod uwagę wiele różnych czynników, w tym specyfikę projektu i jego otoczenie biznesowe.

Trzymasz w ręku kompendium aktualnej wiedzy na temat zarządzania projektami, przeznaczone dla wykładowców i praktyków. Przedstawiono tu narzędzia i metody stosowane przez skutecznych menedżerów projektów, usystematyzowane i pogrupowane w zgodzie z uznanymi standardami PMBOK. W tej książce znajdziesz pięć różnych modeli PMLC: liniowy, stopniowy, iteracyjny, adaptacyjny i ekstremalny. Przeanalizowano w niej zagadnienia związane z funkcjonowaniem infrastruktury organizacyjnej, wspierającej zarządzanie projektami na poziomie organizacji, a także modele decyzyjne zarządzania portfelem projektów lub programów w przedsiębiorstwie.

Najważniejsze zagadnienia:
- podstawy zarządzania projektami i poszczególne modele PMLC
- narzędzia, szablony i procesy związane z obszarami wiedzy PMBOK
- zdiagnozowana złożoność i niepewność a sposób zarządzania projektem
- zarządzanie wieloma projektami z poziomu całej organizacji
- modele decyzyjne a plany strategiczne i ograniczenia zasobowe przedsiębiorstwa


    O autorze (17)

    Przedmowa (19)

    Wprowadzenie (21)

    CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI - PODSTAWY (35)

    Rozdział 1. Czym jest projekt? (37)

    • Definicja projektu (38)
      • Sekwencja działań (38)
      • Niepowtarzalne działania (38)
      • Złożone działania (39)
      • Powiązane działania (39)
      • Jeden cel (39)
      • Określony czas realizacji (40)
      • Bez przekraczania budżetu (40)
      • Zgodnie z wymaganiami (40)
      • Biznesowa definicja projektu (41)
    • Intuicyjne ujęcie wachlarza projektowego (41)
    • Czym jest program? (43)
    • Czym jest portfel projektów? (44)
    • Poziom przedsiębiorstwa (45)
    • Trójkąt zakresu projektu (45)
      • Zakres (46)
      • Jakość (46)
      • Koszty (47)
      • Czas (47)
      • Zasoby (48)
      • Ryzyko (48)
      • Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system (48)
      • Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą (50)
      • Trójkąt zakresu projektu w praktyce (50)
    • Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie (51)
      • Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów (52)
      • Klasyfikacja według cech projektów (52)
      • Klasyfikacja według typów projektów (54)
    • Współczesne otoczenie projektowe (55)
      • Duża szybkość (55)
      • Duża zmienność (55)
      • Niższe koszty (56)
      • Rosnący stopień skomplikowania (57)
      • Większa niepewność (57)
    • Podsumowanie (57)
    • Pytania do dyskusji (57)

    Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami? (59)

    • Podstawy zarządzania projektami (61)
      • Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? (61)
      • Co będzie trzeba zrobić? (62)
      • Co zostanie zrobione? (62)
      • Jak to zostanie zrobione? (62)
      • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione? (63)
      • Na ile skutecznie zostało to zrobione? (63)
    • Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami (65)
      • Elastyczność i dostosowywanie się (65)
      • Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów (67)
      • Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim (67)
      • Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek (68)
    • Zarządzanie chochlikami (68)
      • Chochlik zakresu (69)
      • Chochlik nadziei (69)
      • Chochlik wysiłków (69)
      • Chochlik cech (70)
    • Czym tak naprawdę są wymagania projektu? (70)
    • Modele cyklu zarządzania projektami - wprowadzenie (75)
      • Metody tradycyjnego zarządzania projektami (79)
      • Metody zwinnego zarządzania projektami (84)
      • Metody ekstremalnego zarządzania projektami (90)
      • Modele cyklu zarządzania projektem emertxe (94)
      • Przegląd modeli PMLC (96)
    • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC (97)
      • Całkowity koszt (98)
      • Czas trwania projektu (99)
      • Stabilność rynku (99)
      • Technologia (99)
      • Klimat biznesowy (100)
      • Liczba działów, na które oddziałuje projekt (100)
      • Uwarunkowania organizacyjne (100)
      • Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego (101)
    • Podsumowanie (101)
    • Pytania do dyskusji (102)

    Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami (103)

    • Definiowanie pięciu grup procesów (104)
      • Grupa procesów wyznaczania zakresu (104)
      • Grupa procesów planowania (105)
      • Grupa procesów rozpoczynania (106)
      • Grupa procesów monitorowania i kontroli (106)
      • Grupa procesów zamykania projektu (107)
    • Definiowanie dziesięciu obszarów wiedzy (107)
      • Zarządzanie integracją (108)
      • Zarządzanie zakresem (108)
      • Zarządzanie czasem (108)
      • Zarządzanie kosztami (108)
      • Zarządzanie jakością (109)
      • Zarządzanie zasobami ludzkimi (110)
      • Zarządzanie komunikacją (111)
      • Zarządzanie ryzykiem (112)
      • Zarządzanie zaopatrzeniem (123)
      • Zarządzanie relacjami z interesariuszami projektu (137)
    • Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów (137)
      • Na czym polega mapowanie? (138)
      • Jak korzystać z mapowania? (138)
      • Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów (138)
      • Spojrzenie w przyszłość - mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC (139)
    • Podsumowanie (139)
    • Pytania do dyskusji (139)

    CZĘŚĆ II. TRADYCYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI (141)

    Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM (143)

    • Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu (144)
    • Zarządzanie oczekiwaniami klienta (145)
      • Odróżnianie potrzeb od zachcianek (145)
      • Proces wyznaczania zakresu projektu (146)
      • Spotkanie dotyczące zakresu projektu (149)
      • Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu (152)
    • Podsumowanie (181)
    • Pytania do dyskusji (181)

    Rozdział 5. Planowanie projektu TPM (183)

    • Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu (184)
    • Znaczenie planowania (186)
    • Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów (187)
      • Czy potrzebuję pakietu oprogramowania? (188)
      • Narzędzia planowania projektów (189)
      • Ile czasu powinno zajmować planowanie? (191)
    • Wspólne sesje planowania projektowego (192)
      • Planowanie sesji (193)
      • Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu (199)
    • Tworzenie struktury podziału pracy (200)
      • Tworzenie WBS na podstawie RBS (201)
      • Zastosowania struktury podziału pracy (203)
      • Tworzenie struktury pracy (204)
      • Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (207)
      • Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (212)
      • Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (216)
    • Szacowanie (219)
      • Szacowanie czasu trwania projektu (220)
      • Ilość zasobów a czas trwania (221)
      • Zmienność czasu trwania działania (223)
      • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (224)
      • Cykle szacowania (228)
      • Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (229)
      • Planowanie zasobów (232)
      • Prognozowanie kosztów (233)
    • Tworzenie diagramu sieci projektu (236)
      • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (236)
      • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (237)
      • Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (238)
      • Zależności (241)
      • Ograniczenia (243)
      • Zmienne opóźnione (247)
      • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (247)
      • Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (252)
      • Skracanie harmonogramu (253)
      • Rezerwa menedżerska (255)
    • Pisanie skutecznej propozycji projektu (257)
      • Treść propozycji projektu (257)
      • Format propozycji projektu (259)
    • Zgoda na uruchomienie projektu (259)
    • Podsumowanie (260)
    • Pytania do dyskusji (260)

    Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM (263)

    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych (264)
    • Rekrutacja zespołu projektowego (264)
      • Członkowie podstawowego zespołu projektowego (265)
      • Zespół klienta (269)
      • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (269)
      • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (271)
      • Plan rozwoju zespołu (272)
    • Prowadzenie spotkania inicjującego (272)
      • Cel spotkania inicjującego (273)
      • Część prowadzona przez sponsora (274)
      • Część prowadzona przez menedżera projektu (275)
    • Ustalanie zasad pracy w zespole (277)
      • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (278)
      • Kwatera główna zespołu (287)
    • Zarządzanie zmianami zakresu projektu (288)
      • Proces zarządzania zmianami zakresu projektu (288)
      • Rezerwa menedżerska (292)
      • Bank zakresów (293)
    • Zarządzanie komunikacją w zespole (293)
      • Tworzenie modelu komunikacji (293)
      • Zarządzanie komunikacją poza zespołem (297)
    • Alokacja zasobów (299)
      • Poziomowanie zasobów (299)
      • Odpowiednio wypoziomowany harmonogram (302)
    • Strategie poziomowania zasobów (302)
      • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (303)
      • Przesuwanie daty zakończenia projektu (303)
      • Wygładzanie (304)
      • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (304)
      • Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (306)
    • Finalizacja harmonogramu projektu (306)
    • Pakiety robocze (308)
      • Cel zastosowania pakietu roboczego (309)
      • Format pakietu roboczego (310)
    • Podsumowanie (313)
    • Pytania do dyskusji (313)

    Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM (315)

    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac (316)
    • System raportowania o postępach (317)
      • Rodzaje raportów o stanie projektów (317)
      • Aktualizowanie informacji (321)
      • Częstotliwość raportowania (323)
      • Odchylenia od planu (323)
    • Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (325)
      • Diagramy Gantta (325)
      • Raporty-semafory (325)
      • Wykresy wypalenia (327)
      • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (328)
      • Analiza wartości uzyskanej (331)
      • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej (336)
    • Zarządzanie bankiem zakresów (339)
    • Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów (340)
    • Spotkania monitorujące postępy prac (340)
      • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (341)
      • W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (341)
      • Czemu służą spotkania monitorujące? (341)
      • Zakres spotkań monitorujących (342)
      • Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące (343)
      • Spotkania poświęcone problemom (343)
    • Zarządzanie eskalacją problemów (344)
      • Strategie na poziomie menedżera projektu (345)
      • Strategie na poziomie menedżerów zasobów (345)
      • Strategie na poziomie klienta (345)
      • Strategie zapobiegania eskalacji problemów (346)
    • Zgoda na zakończenie projektu (347)
    • Podsumowanie (347)
    • Pytania do dyskusji (348)

    Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM (349)

    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac (350)
    • Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta (350)
    • Zamykanie projektu (350)
    • Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (351)
      • Akceptacja nieformalna (351)
      • Akceptacja formalna (351)
    • Dostarczanie zamówionych elementów (352)
      • Podejście stopniowe (352)
      • Podejście szokowe (352)
      • Podejście równoległe (353)
      • Podejście "jednostka po jednostce" (353)
    • Kompletowanie dokumentacji projektu (353)
      • Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu (353)
      • Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów (353)
      • Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów (354)
      • W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami (354)
      • Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych (354)
    • Audyt powdrożeniowy (355)
    • Raport zamykający (357)
    • Świętowanie sukcesu (358)
    • Podsumowanie (359)
    • Pytania do dyskusji (359)

    CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ZŁOŻONYMI (361)

    Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność (363)

    • Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami (364)
      • Wymagania (367)
      • Elastyczność (367)
      • Dostosowywanie się (369)
      • Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko (369)
      • Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu (370)
      • Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja (371)
      • Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta (372)
      • Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja (375)
      • Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany (377)
      • Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa (378)
    • Podsumowanie (379)
    • Pytania do dyskusji (380)

    Rozdział 10. Zwinne zarządzanie projektami (381)

    • Na czym polega zwinne zarządzanie projektami? (383)
      • Wdrażanie modeli APM (384)
      • Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu (386)
    • Zwinne zarządzanie projektami w wydaniu lean (389)
    • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem (390)
      • Definicja iteracyjnego modelu PMLC (390)
    • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem (395)
      • Definicja adaptacyjnego modelu PMLC (396)
    • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM (400)
      • Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu (401)
      • Planowanie następnej iteracji lub cyklu (402)
      • Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu (402)
      • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (403)
      • Zamykanie następnej iteracji lub cyklu (403)
      • Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu (403)
      • Zamykanie projektu (404)
    • Podsumowanie (404)
    • Pytania do dyskusji (405)

    Rozdział 11. Ekstremalne zarządzanie projektami (407)

    • Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami? (408)
      • Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem (408)
      • Definicja (409)
    • Na czym polega zarządzanie projektami emertxe? (409)
      • Model cyklu zarządzania projektem emertxe (409)
      • Kiedy należy stosować model emertxe PMLC? (410)
    • Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu xPM (411)
      • Definiowanie zakresu kolejnej fazy (411)
      • Planowanie następnej fazy (411)
      • Rozpoczynanie następnej fazy (412)
      • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (413)
      • Zamykanie fazy (413)
      • Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy (413)
      • Zamykanie projektu (414)
    • Podsumowanie (414)
    • Pytania do dyskusji (414)

    Rozdział 12. Porównanie liniowych, stopniowych, iteracyjnych, adaptacyjnych i ekstremalnych modeli PMLC (415)

    • Liniowy model cyklu zarządzania projektem (416)
      • Cechy charakterystyczne (417)
      • Zalety (420)
      • Wady (422)
      • Kiedy należy stosować liniowy model PMLC (423)
      • Konkretne liniowe modele PMLC (423)
    • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem (426)
      • Cechy charakterystyczne (427)
      • Zalety (427)
      • Wady (429)
      • Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC? (432)
      • Stopniowe modele PMLC (432)
    • Iteracyjne modele PMLC (436)
      • Cechy charakterystyczne (437)
      • Zalety (438)
      • Wady (440)
      • Kiedy należy korzystać z iteracyjnego modelu PMLC (441)
      • Konkretne iteracyjne modele PMLC (442)
    • Adaptacyjny model PMLC (454)
      • Cechy charakterystyczne (455)
      • Zalety (456)
      • Wady (458)
      • Kiedy należy stosować adaptacyjny model PMLC? (458)
      • Adaptacyjna struktura projektu (459)
    • Ekstremalny model PMLC (480)
      • Charakterystyka projektu ekstremalnego (480)
      • Zalety (481)
      • Wady (482)
      • Konkretne ekstremalne modele PMLC (483)
      • Ekstremalny model INSPIRE (483)
    • Wyzwania związane z przygotowaniem i wykonaniem projektu (497)
      • Sponsor ma problem z zaakceptowaniem zmiennego zakresu projektu (497)
      • Osiągnięcie i podtrzymanie merytorycznego zaangażowania klienta na wszystkich etapach wybranego modelu PMLC (497)
      • Dostosowywanie wybranego modelu PMLC do zmieniających się warunków (498)
      • Generowanie wartości biznesowej w realiach skomplikowanych projektów (498)
    • Podsumowanie (500)
    • Pytania do dyskusji (501)

    CZĘŚĆ IV. ZARZĄDZANIE REALIAMI PROJEKTÓW (503)

    Rozdział 13. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych (505)

    • Definicja projektu zagrożonego (506)
      • Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką? (507)
    • Zarządzanie zagrożonymi projektami (511)
      • Strategie prewencyjne (511)
      • Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych (512)
      • Strategie interwencyjne (518)
      • Szablon procesu interwencyjnego (531)
    • Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów (533)
      • Analiza sytuacji bieżącej (535)
      • Weryfikacja pożądanego celu (535)
      • Ocena dostępnych opcji (535)
      • Opracowanie zmodyfikowanego planu (535)
    • Podsumowanie (536)
    • Pytania do dyskusji (536)

    Rozdział 14. Organizacja projektów wielozespołowych (537)

    • Definicja projektu wielozespołowego (537)
    • Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi (539)
      • Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm (540)
      • Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze (540)
      • Praca z różnymi procesami różnych zespołów (541)
      • Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów (541)
      • Komunikacja w ramach struktury zespołu (542)
      • Tworzenie struktury zarządzania projektem (542)
      • Wybór konkretnego modelu PMLC (542)
      • Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu (543)
      • Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań (543)
      • Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu (544)
      • Definiowanie struktury spotkań zespołu (544)
      • Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania (544)
      • Dzielenie zasobów między zespołami (545)
      • Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC (545)
      • Poszukiwanie swojego zastępcy (546)
    • Klasyfikacja projektów wielozespołowych (546)
      • Dwa zespoły (546)
      • Większa liczba zespołów (547)
    • Struktura biura projektu (548)
      • Charakterystyka biura projektu (549)
      • Zalety biura projektu (551)
      • Wady biura projektu (552)
      • Kiedy należy korzystać z biura projektów? (553)
    • Struktura zespołu głównego (554)
      • Charakterystyka zespołu głównego (554)
      • Zalety zespołu głównego (558)
      • Wady zespołu głównego (559)
      • Kiedy należy korzystać z zespołu głównego? (561)
    • Struktura superzespołu (561)
      • Charakterystyka superzespołu (562)
      • Zalety superzespołu (565)
      • Wady superzespołu (566)
      • Kiedy należy korzystać z superzespołu? (567)
    • Podsumowanie (567)
    • Pytania do dyskusji (569)

    Rozdział 15. Biuro wsparcia projektów (571)

    • Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (572)
    • Czym jest biuro wsparcia projektów? (574)
      • Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (574)
      • Portfel usług świadczonych przez PSO (575)
      • Określony portfel projektów (577)
    • Nazewnictwo biur wsparcia projektów (578)
    • Definiowanie misji biura wsparcia projektów (579)
    • Formułowanie celów PSO (580)
    • Funkcje PSO (580)
      • Wspieranie projektów (580)
      • Konsultacje i doradztwo (581)
      • Tworzenie metod i standardów (583)
      • Narzędzia informatyczne (584)
      • Szkolenie (584)
      • Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (586)
    • Struktura organizacyjna PSO (588)
      • Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (588)
      • Biura proaktywne i reaktywne (588)
      • Biuro powołane na czas określony i na stałe (589)
      • Program i projekt (589)
      • Biuro korporacyjne i funkcjonalne (589)
      • Biura centralne i regionalne (589)
    • Miejsce PSO w organizacji (590)
    • Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (592)
      • Raport Standish Group (592)
      • Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (596)
    • Tworzenie PSO (598)
      • Etapy wzrostu PSO (598)
      • Planowanie PSO (600)
    • Trudności związane z tworzeniem PSO (610)
      • Szybkość i cierpliwość (611)
      • Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (612)
      • Myślenie systemowe (612)
      • Systemy na poziomie całej organizacji (612)
      • Zarządzanie wiedzą (612)
      • Uczenie się (613)
      • Otwarta komunikacja (613)
    • Biuro wsparcia projektów przyszłości (613)
      • Centralne i regionalne BP4SO (614)
      • Pracownicy BP4SO (615)
      • Inne uwagi (616)
    • Podsumowanie (616)
    • Pytania do dyskusji (617)

    Rozdział 16. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim (619)

    • Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami (620)
      • Proces zarządzania projektami (620)
      • Praktyka zarządzania projektami (622)
    • Dojrzałość procesów i praktyk (625)
      • Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny (625)
      • Poziom 2. Udokumentowane procesy (626)
      • Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich (626)
      • Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi (626)
      • Poziom 5. Ciągłe doskonalenie (627)
    • Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami (627)
      • Macierz jakości procesów i mapa strefowa (627)
      • Jakie procesy zdefiniowano dotychczas? (634)
    • Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM) (636)
      • Etap 1. Podstawy (637)
      • Etap 2. Ocena i analiza (638)
      • Etap 3. Program doskonalenia (640)
      • Etap 4. Kontrola wyników (641)
    • Rola i zakres obowiązków PSO (641)
    • Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych (641)
      • Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych (642)
      • Wykresy kontrolne (645)
      • Schematy blokowe (645)
      • Histogramy (646)
      • Analiza Pareto (647)
      • Wykresy przebiegu pracy (649)
      • Wykresy punktowe (649)
      • Analiza pola sił (649)
      • Wartości progowe (652)
    • Podsumowanie (652)
    • Pytania do dyskusji (652)

    CZĘŚĆ V. STAN DOCELOWY: MODEL ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI NA POZIOMIE CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA (655)

    Rozdział 17. Zarządzanie portfelem projektów (657)

    • Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (658)
      • Czym jest projekt portfelowy? (658)
      • Czym jest portfel projektów? (659)
      • Czym jest zarządzanie portfelem projektów? (660)
    • Główne etapy zarządzania portfelem projektów (660)
      • Tworzenie strategii portfela (662)
      • Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (668)
      • Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (669)
      • Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (675)
      • Zarządzanie aktywnymi projektami (683)
    • Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów (692)
      • Sponsor projektu (692)
      • Menedżer portfela (692)
    • Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (693)
      • Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (694)
      • Dwuetapowe składanie propozycji projektu (695)
      • Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (695)
    • Zwinne zarządzanie portfelem projektów (697)
      • Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów (699)
      • Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami (702)
      • Wybór zrównoważonego portfela (703)
      • Zarządzanie aktywnymi projektami (705)
    • Podsumowanie (707)
    • Pytania do dyskusji (707)

    Rozdział 18. Praktyczny model przedsiębiorstwa opartego na projekcie (709)

    • Otoczenie biznesowe - spojrzenie odgórne (711)
      • Klimat biznesowy (711)
      • Okazje rynkowe (712)
      • Potencjał przedsiębiorstwa (713)
      • Wizja i misja (715)
      • Cele (716)
      • Strategie (716)
      • Taktyki (718)
      • Struktura zależności w modelu OST (719)
    • Proces decyzyjny dotyczący portfela projektów w modelu EPPM (720)
      • Etap gromadzenia (722)
      • Etap analizy (723)
      • Etap wyboru (724)
      • Etap rozpoczęcia (724)
      • Etap wykonania (724)
      • Etap wdrożenia (724)
      • Bramy etapów (725)
      • Co to jest zasób? (725)
      • Kim są uczestnicy modelu EPPM? (726)
      • Macierz projektów RASCI na poziomie przedsiębiorstwa (728)
      • Profilowanie złożonych projektów (729)
    • Analiza przypadku. Tworzenie centrum rozwoju pracowniczego i biznesowego (734)
      • Hipoteza (734)
      • Streszczenie (734)
      • Potrzeba (735)
      • Problem (736)
      • Rozwiązanie (739)
      • Składowe modelu WBDC (740)
    • Podsumowanie (745)
    • Pytania do dyskusji (746)

    Słowniczek skrótów (747)

    Strona internetowa książki (751)

    Bibliografia (753)

    Skorowidz (761)

powrót
 
Produkty Podobne
E-mail marketing oswojony. Teoria, praktyka, prawda
Finansowanie startupów. Poradnik przedsiębiorcy
Znajdź swoje DLACZEGO. Droga do poczucia spełnienia i wewnętrznej motywacji
Technical Leadership. Od eksperta do lidera. Wydanie II poszerzone
Wszystko pod kontrolą. Gra w pracę i biznes zwany życiem
Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII
Kariera programisty. Jak budować doświadczenie, przejść rekrutację i zdobyć pracę marzeń
Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie. Wydanie II
Debugging Teams. Przez współpracę do lepszej produktywności
Rozmowa kwalifikacyjna. O czym nie wiedzą kandydaci do pracy, czyli sekrety rekrutujących. Wydanie 4 rozszerzone
Więcej produktów